紙管但是我們說績效考核考核的是員工的工作和目標而這些人往往很難都能知道員工的目標是什么既使知道也很難保證完全理解完全去**觀察員工的工作。 所以我主張采用經(jīng)理考核直接下屬的辦法因為經(jīng)理是員工的**責任人*能直接**觀察到員工的工作同時也能與員工保持著持續(xù)的績效溝通幫助員工設(shè)定績效目標并能持續(xù)輔導(dǎo)員工提高業(yè)績。因此員工的直接上級*有資格對員工進行考核。 有人可能懷疑經(jīng)理一個人進行考核的公平性的確一個人考核有其缺陷和不足沒有監(jiān)督容易產(chǎn)生主觀隨意性。為了消除這種可能我們請人力資源部或總經(jīng)理對績效考核的結(jié)果進行審核復(fù)議使績效考核結(jié)果擁有二次確認。 第五問績效考核的結(jié)果怎么運用 11 主要有兩個大的方面一是為績效管理體系的診斷和提高提供依據(jù)一是為相關(guān)人事決策漲薪、培訓、晉升、解雇等提供依據(jù)。 績效管理的主要目的是促進員工提高業(yè)績使員工的努力和企業(yè)的目標一致*終實現(xiàn)企業(yè)管理的良性循環(huán)和企業(yè)效益的增長因此績效考核把應(yīng)該幫助提高員工的績效能力放在**位其次才是漲薪、培訓等問題。 把績效能力的提高和漲薪放在一起討論容易造成績效管理方向的偏離使員工認為績效考核的作用僅僅是為了確定漲薪的幅度。 因此我們主張把績效溝通與薪酬的溝通分開先進行員工績效問題的溝通幫助員工找出存在的不足和缺陷提供建設(shè)性的建議幫助員工理清未來努力的方向。然后才是有關(guān)薪酬問題的溝通將公司的決策書面的形式通知員工并與員工進行溝通。 結(jié)束語 績效考核是有其邏輯性和科學性的做績效考核沒有****的方案卻有正確的思路上述五問在一定程度上代表了績效考核的思路值得我們?nèi)ニ伎己脱芯?。紙?三日本企業(yè)獨特的成本管理體系 一、日本成本管理的顯著特征 日本公司同歐美公司相比其成本管理體系具有如下特點 1、日本公司成本管理體系*顯著的特點是在新產(chǎn)品的設(shè)計之前就事先制定出目標成本而這一目標成本成為產(chǎn)品從設(shè)計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。負責將一項新產(chǎn)品的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實的成本計劃人員制定目標成本時是以*有可能吸引潛在消費者的水平為基礎(chǔ)其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵判斷為中心。 從預(yù)測銷售價格中扣除期望利潤額后成本計劃人員開始預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個因素包括設(shè)計、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)的成本然后將這些因素又進一步分解以便估算每一個部件的成本。以汽車制造商為例汽車的每一項功能都被視為產(chǎn)品成本的一個組成部分從汽車的擋風玻璃引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標成本。在日產(chǎn)汽車公司做了8年成本計劃員的強矢彌澄說quot這只是成本核算戰(zhàn)役的開始quot這一quot戰(zhàn)役quot就是公司同外部供應(yīng)商之間以及負責產(chǎn)品不同方面的各部門之間的緊張談判過程*初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標成本的20左右或是一個更高的比例通過成本計劃人員、工程設(shè)計人員以及11 營銷專家之間妥協(xié)和利益權(quán)衡后*終產(chǎn)生出與*初制定的目標成本*為接近的計劃成本。紙管 日本公司的這種作法與歐美***的習慣作法大相徑庭。阿瑟安德森公司的總裁斯蒂文·羅尼克說quot美國公司在設(shè)計一項新產(chǎn)品之前從不規(guī)定一個目標成本而是一開始就由工程師設(shè)計圖紙quot設(shè)計階段結(jié)束時產(chǎn)品成本的85就已確定然后設(shè)計部門將詳細成本報告交給公司財務(wù)部門財務(wù)人員再根據(jù)勞動成本、原材料價格和現(xiàn)行的水準計算出該產(chǎn)品的*終成本。 倘若成本過高要么將圖紙返回設(shè)計部門重新設(shè)計要么公司只好在取得微薄利的條件下新產(chǎn)品投人。這種成本核算和管理體系所缺少的是一項新產(chǎn)品應(yīng)該耗費多少人財物力的目標而這一目標恰恰是激發(fā)和支持工程設(shè)計人員以****成本設(shè)計一種新產(chǎn)品的關(guān)鍵因素。